Après avoir redressé Waterstones au Royaume-Uni, le libraire britannique James Daunt a pris en 2019 la tête de Barnes & Noble, alors en net déclin, avec l’ambition de transformer en profondeur la plus grande chaîne de librairies des États-Unis.

En six ans, l’enseigne a inversé sa trajectoire financière, renoué avec les ouvertures de magasins physiques et engagé une réorganisation fondée, entre autres, sur la revalorisation du métier de libraire. Le P-DG revient pour Livres Hebdo sur sa vision d’une librairie physique à la fois plus exigeante, plus démocratique et plus vivante.

Livres Hebdo : Après Waterstones, Barnes & Nobles. Comment transformer une chaîne en un réseau de librairies incarnées ?

James Daunt : Cela prend du temps, quinze ans pour Waterstones. Il faut inverser la logique : le siège soutient les magasins (logistique, données, réassort) et investit dans les libraires. Aux États-Unis, nous sortons encore d’un modèle fondé sur des équipes peu formées et mal payées. Or être libraire est un métier exigeant. Il faut former, mieux rémunérer, fidéliser, et accepter une transition non linéaire. L’enjeu est aussi de retenir des profils qui partiraient autrement dans l’édition.

Les grandes librairies ont en outre une vertu démocratique : plus ouvertes et moins intimidantes, elles sont de véritables espaces publics uniques. Le défi est de maintenir cette accessibilité tout en renforçant l’exigence du métier. Mes prédécesseurs étaient des distributeurs au sens large. Je considère que la librairie est un lieu spécifique, qui doit être traité comme tel.

Comment choisissez-vous les implantations de vos nouvelles librairies ?

Nous revenons souvent dans des zones qui avaient déjà une librairie, en reprenant des locaux vacants dans de grands ensembles commerciaux. Ce ne sont pas des lieux glamours, mais la réponse est souvent spectaculaire, avec des centaines de personnes aux ouvertures. Cela exprime une certaine reconnaissance : ces territoires méritent aussi des librairies. La lecture comme la découverte culturelle ne sont pas des luxes réservés à quelques centres urbains.

Votre choix d’abandonner la guerre des prix avec Amazon a-t-il payé ?

Oui. Un livre acheté chez nous est « meilleur » par l’expérience qui l’accompagne. Le but est de proposer un moment agréable pour que le client reparte avec un livre qui signifie déjà davantage. Nous ne cherchons pas à rivaliser sur le prix : chaque magasin fixe sa politique selon son contexte, notamment social. En ligne, nous sommes plus chers qu’Amazon, c’est assumé. Si vous voulez le moins cher, allez sur Amazon ; si vous voulez une expérience, venez chez nous.

La finance et les librairies…

Pourquoi avoir recouru à un fonds d’investissement privé à votre arrivée à la tête du groupe en 2019 ?

Après avoir redressé Waterstones à partir de 2011, j’ai vu Barnes & Noble, son équivalent américain, suivre la même trajectoire. L’enjeu dépassait l’entreprise : le marché repose sur peu de grands éditeurs et de grands libraires. Sa disparition aurait renforcé Amazon et fragilisé toute l’infrastructure du secteur. Les indépendants n’auraient pas suffi à compenser. Il y avait donc une logique à la fois commerciale et culturelle à préserver ce réseau, d’autant que ces librairies sont souvent les seules dans de vastes territoires. Pour cela, il fallait du capital : c’est là qu’intervient Elliott Advisors.

Pourquoi y a-t-il si peu d’investissements financiers dans l’édition ?

L’édition a résisté culturellement à la finance, mais elle est déjà très concentrée et ses acteurs sont fortement orientés vers la rentabilité. La différence avec un fond d'investissement (private equity) est moins nette qu’on ne le pense. Tout repose sur un équilibre entre rigueur financière et liberté éditoriale : trop de rigidité devient dangereuse. Par exemple, KKR avec Simon & Schuster a saisi une opportunité dans un marché volatil. Par ailleurs, il existe un décalage entre le discours de fragilité du secteur et la réalité de certains sièges très prestigieux.

Le fond d'investissement ou une éventuelle introduction en bourse influencent-ils vos décisions ?

Non. Tant que les résultats sont bons, les actionnaires nous laissent faire. Leur logique est temporaire : ils revendront à terme, via une IPO (Initial public offering) ou autrement. Mais cela ne change rien à l’essentiel : construire de meilleures librairies. La structure capitalistique ne doit pas dicter l’opérationnel.

James Daunt : un passé de banquier et de lecteur

À propos de vous, pourriez-vous nous raconter le moment où vous avez décidé de faire du livre le cœur de votre métier ?

J’ai étudié l’histoire en Grande-Bretagne, puis je suis parti presque par hasard travailler dans la banque à New York, sans rien y connaître. Les livres, eux, ont toujours fait partie de ma vie : j’ai grandi dans une famille de lecteurs, où la bibliothèque municipale était centrale. Après trois ans dans la banque, intellectuellement stimulants mais assez ennuyeux, j’ai ouvert une librairie à 24 ans. Cette expérience m’a néanmoins donné une aisance durable avec les univers de la finance et du droit, qui m’a servi ensuite en passant de petites à de grandes structures.

Quel avenir voyez-vous pour les librairies physiques ?

Je ne crois pas à une crise du livre. Nos librairies sont pleines et nous en ouvrons. L’idée d’un déclin de la lecture est un mythe récurrent. Le marché est en réalité plus dynamique, avec davantage de premiers romans, de traduction, de petits éditeurs. Dans l’ancien système, les listes de best-sellers étaient dominées encore et toujours par les mêmes noms. Aujourd’hui, c’est un écosystème plus sain. Les Yeux de Mona en est un exemple : un succès né progressivement, grâce à la réactivité de l’éditeur et à la mise en avant en magasin. Et la règle est simple : un bon livre fait revenir le lecteur, un mauvais le fait fuir. D’où l’importance des libraires, encore trop souvent recrutés sans être eux-mêmes lecteurs.

Quelle place pour la traduction dans vos librairies, alors qu'elle ne représente que 3% du marché américain ?
James Daunt : Si le livre est bon et si la traduction est bonne, les lecteurs se soucient de l’histoire, pas de la langue dans laquelle elle a été écrite à l’origine. Lorsque certaines littératures deviennent particulièrement visibles, on accompagne cet élan. Mais l’idée plus générale selon laquelle les livres traduits seraient intrinsèquement plus difficiles à vendre est simplement fausse. Le problème historique est surtout le manque de visibilité en magasin, et qu’elle reste coûteuse et risquée pour les éditeurs. Pour moi, elle est essentielle : se limiter à l’anglais appauvrit l’offre. La littérature mondiale regorge de livres extraordinaires, il faut donc la défendre activement en librairie.

Les mots ont toujours eu une portée politique, mais peut-être plus encore aujourd’hui. Comment gérer les tensions politiques autour des livres ?
James Daunt : Il faut être clair sur ce que nous sommes : un métier fondé sur la tolérance, l’ouverture et la bienveillance, ce qui nous place naturellement à gauche. Mes prédécesseurs l’avaient soit oublié, soit pensé qu’il fallait le dissimuler. Moi, non. Si cela ne plaît pas à certains, ils ne sont pas obligés d’entrer dans nos magasins. Mais cela n’implique pas la censure. Notre principe reste la tolérance : ne pas exclure un livre pour des raisons idéologiques, tout en maintenant une ligne éthique. Les librairies doivent rester des lieux où la complexité peut exister, des espaces sûrs qui permettent aux gens de rencontrer des mondes au-delà du leur.